光大永明:改革、转型、发展,三手都要硬

文/赵辉

光大永明总经理 张玉宽

Q&A

CIN:十五年对于一家大型金融机构而言,是成长起步的阶段,您如何评价光大永明人寿这十五年发展历程?您对光大永明人寿下一个十五年有着怎样的期许?

张玉宽:十五年来,公司从无到有,尤其是2010年股改以后,光大永明人寿发展迅速,年度规模保费已突破400亿,其资产管理公司管理资产总规模最高突破5000亿,已有22家省级分公司,120多家经营机构。公司业务能力不断提高,盈利能力不断提升,获得第三方评级机构给出的最高AAA信用评级,在基于权威机构根据财务实力的保险公司竞争力评估中,位列在亚洲寿险公司第16位,跻身中型保险公司行列,但十五岁的光大永明算是一个少年,确实仍处于成长起步阶段,后续还有很长的路要走。光大永明人寿凭借中国光大集团的金控平台及各方股东的优势资源,十五年的发展使其已具备腾飞的动力。下一个十五年希望公司能继续朝着“帮助家庭财富增长、做客户信任的保险公司”这一愿景,坚持“提升客户价值、造就员工未来”的公司使命,转型、创新,成长成一家布局合理、结构优良、管理先进、管控科学、规模和效益快速均衡发展,具有强大核心竞争力、独特鲜明的企业文化、广泛的市场影响力、保险业务完整的大型保险集团公司。

CIN:从您在2010年担任光大永明人寿总经理到现在,光大永明人寿的发展走过了一条怎样的道路?如何划分其中的节点?

张玉宽:2010年,公司刚刚实现改制,由原来外资控股的保险公司变成了中国光大集团控股的保险公司,我们当时定了一个五年计划:头三年以发展规模为主,后两年开始转型。此后的发展大致分为两个阶段:第一个是规模发展期,时间大致是从2010年7月到2013年的6月份,我们当时的整体策略是先把公司做大,处于以规模为主,以效益为辅的这么一个阶段。公司改制前,前面7年的时间,累计加在一起实现的保费只有大概47个亿。2010年股改当年,我们的规模保费就超过了过去七年的总和,后来在2011、2012年也都实现大幅正增长。在业务增长的同时,我们的机构数量也在快速增长。2012年底,公司分支机构数量从2009年底的省级分公司6家,营销服务部40家扩展到省级分公司19家,中心支公司59家,营销服务部53家,开业机构总数达127家。虽然业务规模扩大在一定程度上是因为机构扩展形成的外延式提升,但是,应该强调一下,我们在扩展机构时不是盲目的,而是有计划的,有内涵的扩展。我们要求成熟一家开设一家,同时加强对老机构的经营考核。因此,我们在快速扩展机构、快速提升业务规模的同时,也实现了盈利能力的提升。2013公司首次实现了年度盈利,比计划盈利时间提早了两年。

第二个阶段是转型期,即从规模为主向效益、价值为主的转型,时间大概是从2013年6月起至现在。具体主要控制的是银保渠道的趸交业务,我们对分支机构不再考核趸交业务,考核重点变为期交和保障型的业务。业务结构调整让我们的市场排名有所下降,但是从2013年开始公司期交保费和内含价值、利润水平逐年提升。2014年,公司盈利较2013年提升3倍;2015年,公司抓住了保险市场发展机遇,盈利实现飞跃式增长;2016年,在市场低迷的情况下,公司仍处于盈利保险公司行列,如果剔除准备金调整及监管政策变化的影响,公司利润较2015年提升近6%,新业务价值同比大幅度增长,取得了二阶段的进一步突破。2017 年1季度,公司实现新契约标准保费同比增长超过80%,新业务价值同比增长1.2倍多,公司内含价值进一步提升。

CIN:光大永明人寿十五年发展取得了不俗的成绩,您认为这些成绩的取得得益于哪些方面?

张玉宽:光大永明人寿的快速发展得益以下几个方面:一是,中国光大集团党委和董事会的正确决策为光大永明人寿跨越式、突破性发展去除了束缚,奠定了体制机制基础。2010年,光大集团党委适时决策改制,和加拿大永明金融集团达成战略共识,主动实施了股权改革,引进了中国兵器工业集团和鞍山钢铁集团两家超大型央企作为战略股东,公司从合资公司转制成为光大集团控股的中资寿险公司。股改当年,公司的规模保费超过了过去7年的总和,实现了超常规跨越式发展;2011年,公司实现了45%的同比增长;2012年,公司规模保费收入年复合增长率超过75%。此后,根据集团整体战略规划,我公司适时转型,逐年盈利,且盈利能力逐年提升。与此同时,我公司时刻铭记光大集团 “干成事、不出事”的要求,坚持合规经营、稳健发展,在近年来保险行业治理整顿中保持了稳健形象。二是“顺势而为、逆势而变、敢为人先、变不可能为可能”的变革精神。转型,变革、创新一直是公司发展的主基调,改制后,宏观环境好时,我公司抓住机遇,顺势突破;宏观环境困难时,我公司适时改革、转型,迎难而上,保持发展。三是“以客为尊”的服务理念。我们公司成立至今,坚持以客户需求为导向,在产品和服务方面不仅门类齐全,还一直处于行业领先。产品屡创先河,屡获大奖,客户服务坚持“人无我有,人有我优”,客户满意度在98%以上,赢得了口碑,成为公司提升市场竞争力的法宝。四是,我们有股东优势。控股股东中国光大集团是世界五百强企业,不仅拥有综合金融牌照,还自2015年起荣登世界500强,并于2016年成为全球排名位次提升最多的金融企业。这些年来,集团强大的金控平台支持,集团兄弟企业间的联动共赢是我公司快速发展的最大动力。股东单位加拿大永明金融是全球最大的金融服务公司之一,为个人和团体提供多样化的产品与服务,在公司治理和风险管理上发挥着举足轻重的作用。其他股东单位也均为知名央企,实力雄厚,也对公司助力很多。

CIN:2016年光大永明人寿在总保费规模、期交新单标保、新业务价值等主要销售指标上均较上年有明显增长。您认为这种增长的原因是什么?

张玉宽:2016年市场面临诸多挑战,公司仍然实现了报表盈利,其他业务指标的正增长,我认为主要得益于以下两个方面:一方面,公司创新力度不断加大,新的业务增长点逐渐形成。2016年,公司继续在传统渠道外加大创新,培育新的业务增长点。一是网销业务得到长足发展。全年累计实现新契约规模保费收入314.2亿元,较2015年增长154%,以相对低廉的负债成本获取了大量的规模保费。二是,与民生银行积极推进高价值业务的销售。首款合作产品借款人意外险于2016年1月8日上线,全年销量突破2亿元,创造了意外险销售的奇迹。三是在产品创新方面成果显著,金生富贵、永葆健康等产品市场反应良好,对全年的业务发展起到极大的推动作用。

另一方面,2016年投资市场面临诸多挑战,“资产荒”不断加剧,收益率下行,资产风险凸显,股市低迷,可以说股票、债券、汇率市场都非常不利。在严峻的外部市场环境下,公司加大投资领域的能力建设,完善资产负债联动管理机制,在弱市格局下实现了资产的保值增值。

CIN:2017年,光大永明人寿经营方针如何?如何解读?这些方针和之前有什么样的关系?

张玉宽:我在今年公司内部系统会上,提出“转型、创新、改革、上量”八字方针。第一,转型。包括两层含义,首先是二阶段改革调整后我们一直坚持的趸交向期交业务转型、投资向保障业务转型。同时在新的监管环境下转型又有新的内涵,中短期产品要压缩,长期产品占比要提升,整体业务结构要调整。第二,创新。在激烈竞争的市场格局下,只有在产品设计、营销模式、合作方式等方面不断创新,找到新的路子,才能闯出新的天地。创新是我们突破的一个很重要的抓手。第三,改革。随着公司的发展,过去的体制机制有些已经不适应新的形势了,这就需要我们进行改革调整。除了前面提到的激励机制改革,授权授信体系、办公流程、后援支持等很多基础工作都要深化改革。2017年,加强基础管理是总部尤其是后援部门工作的核心,通过改革,优化服务、提升效率,为公司的进一步发展奠定坚实的基础。第四,上量。我们的长期型产品的总量要上量,否则就意味着整体保费和资产规模的下降。我们只能两条腿走路,一方面要控制压缩中短期产品的销量和占比,另一方面要有“加法”思维,做大分母,做大原保费,这样的话总体规模会保持相对平稳的态势。这对我们的产品研发线和销售线都提出了一些挑战。2013年也提过转型,主要是要让公司实现从规模为主向效益、价值为主,主要指的是趸交向期交,内含价值低的产品向内含价值高的产品转型。今年我们除了继续加强这方面工作外,也增加了一个新的要求,就是中短期产品和长期产品的比例的调整,要把中短期产品的比例压下来。所以今年我们一季度产品的销售速度放缓了些,总规模因为控制了中短期产品,所以受到了影响,但期交保费比去年增长了2倍,我认为这是一个积极的变化。

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